Vizio의 신화는 계속될까?
신생 기업인 Vizio가 제품 출시 2년만에 북미 평판 TV 시장 부문 1위에 올랐다. 전통적인 가전 브랜드가 강세를 보이는 TV 산업에서 유례를 찾아보기 힘든 현상이다. Vizio가 추구하는 철저한 가격 합리화와 우수한 성능은 패널 메이커와 세트 OEM 메이커, 그리고 유통 채널과의 전략적인 협업 구조가 뒷받침되어 가능했다. Vizio와 같은 저가 신흥 브랜드들이 부상하게 된 환경적 요소들은 디지털 TV(DTV) 전환기에 나타나는 일시적인 현상이라기 보다는 DTV 산업 내 가치 사슬을 원천적으로 변화시키는 신호탄이 될 것으로 예상된다. 신흥 브랜드들에게 유리한 환경변화는 네가지로 요약된다.
첫째, TV 산업에서 과거 CRT 시대에 존재하던 기술 장벽이 LCD 기반의 DTV로 전환되면서 급속히 사라지고, 생산의 아웃소싱도 증가하고 있다.
둘 째, 1980~1990년대에 성장기를 보내면서 PC나 다양한 디지털 기기에 익숙한 세대가 DTV의 주요 구매층으로 부상하면서, 전통 가전 브랜드에 대한 충성도는 약화되고 가격 대비 성능을 우선시하는 합리적인 소비자들이 늘어나고 있다.
셋째, DTV 산업 성장 초기에는 패널과 세트가 일체화된 기업이 높은 성과를 창출하는데 유리했으나, 성장 후기 진입 시에는 지속적인 패널 공급 과잉으로 신흥 브랜드들이 조달할 수 있는 양질의 패널들이 늘어날 전망이다.
넷째, 지역별로 유통구조가 상이해 일반화하기는 어렵지만 신흥 브랜드들이 강점을 가진 대형 할인점(Mass Merchant) 채널 비중이 지속적으로 늘어나고 있다.
제품 안정성만 유지된다면 이들 신흥 브랜드들은 향후 쇠퇴보다는 성장의 여지가 더욱 클 것이다. 그 러나 이들이 안고 있는 제약 조건들도 만만치 않아 신흥 브랜드 사이에서도 상대적으로 경쟁력이 우수한 소수 기업 중심으로 구도가 재편될 가능성이 크다. 그러나 극단적으로 보면 미래의 TV 산업은 누구든 TV 세트를 생산할 수 있고, 어떤 메이커가 생산하든 품질의 차이를 구분하기 어려운 형태로 진화할 가능성이 높다. 이 경우 가장 저렴하게 세트를 생산할 수 있는 구조로 TV 산업 내 가치사슬의 분화가 더욱 가속될 것이다.
I. Vizio의 북미 시장 점령기
2007 년 2분기 TV 판매실적이 공개된 지난 8월, 디지털 가전 업계는 비지오(Vizio)라는 브랜드로 발칵 뒤집혔다. 불과 1년 전만해도 거의 존재감이 없던 신흥 브랜드가 소니, 삼성, LG, 마쓰시다 등 유수의 가전 메이커들을 제치고 북미 시장 LCD TV 부문 1위에 등극한 것이다. 전통적인 가전 브랜드가 강세를 보이는 TV 시장에서 Vizio와 같은 신흥 브랜드의 성공은 산업 역사상 전무한 기록이다. 과연 Vizio의 성과는 일회성의 기현상인가, 아니며 디지털 TV 시장의 경쟁 판도를 바꾸는 신호탄인가.
2006년 하반기 경부터 DTV 업계 관계자들 사이에서 조금씩 이름이 오르내리기 시작한 Vizio는 2003년 창업한 신생 기업이며, 2005년에 들어서야 실제로 제품을 북미 시장에 출시했다. 그러나 Vizio의 CEO인 William Wang은 이미 1990년부터 PC 모니터 사업을 해온 경험이 있는 디스플레이 분야의 베테랑이다.
1990 년도 말, 모니터 시장이 규모의 경제를 바탕으로 한 극심한 가격 경쟁으로 치달으며 실패를 맛본 Wang은 2000년대에 들어서며 시장이 본격적으로 태동하기 시작한 디지털 TV에 관심을 갖게 되었다. 일반적으로 PC 모니터와 TV는 전혀 다른 제품이라 생각할 수 있으나, 디스플레이 제품 전문가인 Wang은 TV가 디지털화 됨으로써 모니터와 비슷한 부품이 사용되고 제조 공정도 크게 다를 바 없는 평판 TV에 주목했다.
2003년 당시는 디지털 평판 TV가 5~6천 달러의 높은 가격에 팔리고 있었으므로, 일반인들이 접근하는 데 한계가 있었다. Vizio는 위탁생산과 유통구조 혁신을 통한 철저한 가격 파괴를 겨냥해 출범했고, 이러한 전략은 예상보다 빨리 시장에서 성과를 나타냈다. 2005년 시장 점유율 1~2%로 15위에 그치던 Vizio의 위상이 2007년 들어서 두드러진 성장세를 보이더니, 1분기 점유율 9.1%가 2분기 12.1%로 높아지면서 삼성, 소니, 샤프를 앞지르는 기염을 토했다(LCD TV 기준). Vizio 제품의 판매처는 2007년 1분기까지만 해도 Costco나 Sam’s Club과 같은 창고형 대형 할인점에 국한되어 있었으나, 2분기 들어서며 판매 채널을 두 배 이상 확대하며 Walmart, Sears, K Mart, Circuit City 등으로 다변화하는데 성공했다.
Vizio의 성과가 더욱 의미 있는 점은 여타의 염가 신흥 브랜드와 달리 대형 제품군에서 인정을 받고 있다는 것이다. Vizio의 제품 믹스를 보면 32인치 이상 비중이 85%에 달하고 있어 대형 제품에 집중하고 있는 대표적인 기업인 소니보다 오히려 그 비중이 높다. 이에 따라 매출 측면에서도 1위인 삼성을 0.2% 포인트 차이로 바짝 추격하고 있다. 대형 제품군을 좀 더 세분화하여 Vizio의 점유율을 살펴보면, 32인치와 37인치 군에서 각각 15%와 25%를 기록하며 2위와 큰 격차를 두고 1위 자리에 올랐다. 그리고 40/42인치 군에서 Vizio는 15% 수준을 점유하며 1위와 1% 포인트 미만의 격차를 두고 2위에 올랐으며, 46/47인치 군에서도 약 15% 가까이 점유하며 3위를 기록했다. 32인치 미만 제품은 방이나 서재, 주방 등에서 개인적으로 시청하는 ‘Personal TV’의 용도인 반면 32인치 이상 대형 제품은 거실의 중앙을 차지하는 ‘Primary TV’로서 브랜드, 인테리어 효과, 평균 시청 시간 측면에서 보다 까다로운 구매 조건을 충족시켜야 하는 제품이기 때문에 신흥 브랜드가 진입하기는 어려운 측면에 있다.
미국의 유력 언론들도 ‘전혀 예상치 못했던 평판 TV 시장의 왕’, ‘Vizio의 가격 파괴가 소니 TV 부문의 적자를 심화시키다’라며 Vizio의 성과를 높이 평가했다. 저렴한 가격에 실용성 높은 제품을 만들어 소비자에게 공급한다는 기본 원칙이 전통 가전 브랜드들의 입지가 굳건했던 TV 시장에서 통한 것이다. 큰 폭의 가격 우위를 고려할 때 Vizio 제품의 성능이나 디자인이 메이저 브랜드 제품에 뒤지지 않는다는 점도 북미 시장을 단기간에 점령할 수 있었던 중요한 요인이다. Wang에 따르면 Vizio 제품을 사용해본 소비자들 사이에 무조건 싼 제품이 아니라 품질이 괜찮은 저렴한 제품이라는 인식이 확산되고 있다는 설명이다. 주요 전자 제품 관련 리뷰 사이트에서는 Vizio에 대한 소비자들의 좋은 평가가 이어지고 있으며, 평가 기관에 따라 Vizio 제품을 Top 10 제품 내에 여럿 추천하기도 한다. 절대 성능이 아니라 가격 대비 성능에서는 월등히 높은 점수를 받고 있다는 점이 특히 주목할 만하다. Vizio는 자체적으로 이미 글로벌 브랜드를 위협할 수 있는 수준의 인프라를 갖춰 놓았다고 평가하며, TV뿐만 아니라 종합 가전업체로 도약하겠다는 야심 찬 계획을 가지고 있다.
II. Vizio의 성공 요인
Vizio 의 성공 요인은 DTV 산업 환경의 변화와 Vizio 특유의 전략적 선택이 적절히 조화를 이루면서 큰 위력을 발휘한데서 찾을 수 있다. 철저한 가격 합리화와 ‘괜찮은 성능’ 구현의 밑바탕에는 기술의 범용화와 고객 니즈의 변화라는 환경적인 요소에 Vizio가 추구한 패널 메이커와 세트 OEM 메이커, 유통 채널과의 전략적인 협업 구조가 결정적인 경쟁력으로 작용하고 있는 것으로 보인다.
1. 기술의 표준화/범용화
메이저 브랜드 중심으로 TV 산업이 발달한 데에는 기술 장벽이 중요한 역할을 했다. 과거 60여년간 TV 시장을 지배해온 CRT는 아날로그적 기술 노하우가 제품 자체의 경쟁력을 좌우하는 특징을 가진다. CRT는 아날로그 편향 설계의 노하우에 따라 성능과 원가에 많은 차이가 발생하는데, 주요 기업들은 핵심 부품과 장비를 자체 제작함으로써 자사 기술을 보호하는데 주력했다. CRT의 생산 품질도 엔지니어나 작업자의 숙련도에 따라 차이가 발생하며, 구동 기술의 경우 세트 업체가 다양한 CRT 보완 회로를 적용하고, 시스템 적합성을 높임으로써 차별화가 가능했다. 그러나 이러한 기술 장벽은 LCD 기반의 DTV로 전환되면서 급속히 사라지고 있다. 세트 메이커들은 범용화된 LCD 패널을 어렵지 않게 조달할 수 있으며, 구동 기술은 디지털화/표준화되어 있어 세트 부문에서 담당해야 하는 부담은 CRT 대비 상대적으로 낮아졌다. 생산공정 측면에서도 LCD TV는 단순 조립 기술에 가까워 동일한 부품을 사용할 경우 유사한 품질을 예상할 수 있다. TV 세트 성능 구현에 필요한 칩들은 상당부분 이미 범용화되어 있거나 범용화가 빠르게 진행 중에 있다. 현재 메이저 브랜드 업체들은 독자적인 화질개선 칩으로 차별성을 강조하고 있으나, 기타 범용 칩의 성능이 지속적으로 개선 중에 있으며 향후 단일 칩으로 개별 기능들이 통합될 경우(One Chip화) 화질 개선을 위한 별도의 엔진 필요성은 감소할 것으로 예상된다.
2. 고객 니즈의 변화
TV 구매의 3대 결정 요소는 역시 화질, 브랜드, 가격으로서 고객들의 니즈는 표면적으로 아직 과거와 큰 차이가 없는 것으로 보인다. 그러나 그 상대적인 중요도는 같은 시점이라 하더라도 조사 대상의 지역, 연령, 소득 수준 등에 따라 유동적일 것이다. 그렇다면 트렌드의 관점에서 화질, 브랜드, 가격의 역학관계는 어떻게 변화할지 생각해보자.
먼저 화질은 앞서 설명했듯이 그 차별성이 점차 축소되고 있다. 디스플레이 패널의 화질이 TV 세트 화질의 핵심이며, 패널 메이커들 사이에서도 기술의 범용화는 최대 이슈이다. 소비자들이 화질을 중요한 구매 결정 요소로 꼽고 있지만, 정작 블라인드 화질 테스트를 할 경우 제품간 차이점을 구분하기란 갈수록 쉽지 않을 것이다. 그렇다면 브랜드 선호도는 어떤가. 이는 객관적으로 미래를 예측하기 가장 쉽지 않은 부분이며, 과거의 트렌드를 볼 때 급격한 변화가 있었던 사례도 찾기 드물다. 소니나 파나소닉과 같은 TV 명가의 브랜드 파워는 수십년에 걸쳐 축적된 기술과 디자인, 품질에 대한 소비자들의 인식에 기반한다. 특히 북미 시장의 경우 소니 브랜드에 대한 소비자들의 지지는 압도적이며, 유럽의 경우에도 상대적으로 보수적인 소비자 성향으로 인해 전통적인 가전 브랜드들에 대한 로열티가 높은 것으로 알려져 있다.
그러나 10여년 전만해도 해외 시장에서 존재감이 거의 없었던 한국 브랜드의 TV가 2~3년 전부터 선진 시장에서 일류 브랜드로 자리매김하고 있으며, Vizio型 신흥 브랜드들도 급속히 성장하고 있는 것에 비추어볼 때 전통 브랜드들에 대한 소비자의 충성도는 점차 약화되고 있다고 판단된다. 이는 특정 브랜드에 대한 맹신보다는 가격 대비 성능을 따져보고 합리적으로 구매하는 소비자들이 늘어나고 있기 때문일 것이다. 과거의 아날로그 세대와 달리 1980~1990년대에 성장기를 보내면서 PC를 포함한 다양한 디지털 기기에 익숙해졌던 세대가 DTV의 주요 구매층으로 부상했기 때문이며, 향후 전통 가전 브랜드에 대한 충성심보다는 실리를 추구하려는 경향은 더욱 강화될 것이다. 따라서 기술과 품질 격차가 감소되는 상황에서 가격은 소비자들이 제품을 선택하는 기준으로 그 중요성이 더욱 높아질 것으로 예상된다.
3. 패널 및 OEM 업체와 협업으로 제품 경쟁력 확보
패 널 메이커와의 협업 관계를 보면, Vizio는 상대적으로 저렴한 대만산 패널 대신 세계 제일의 품질을 보장받을 수 있는 한국산(LG.Philips LCD) 제품을 주로 채용한다. 여타의 신흥 브랜드들과 달리 소형/염가형이 아닌 32인치 이상 대화면 제품에 집중하는 Vizio의 전략이 대화면 제품에 최적화된 차세대 라인을 가장 먼저 가동하고 있는 한국 패널 메이커들을 필요로 하기 때문이기도 하다. 하지만 디스플레이 패널이 TV 세트 성능의 대부분을 좌우하고 있어 최고의 패널을 자사 세트에 채용함으로써 제품 신뢰성을 확보하려는 Vizio의 전략도 숨어있다. LG.Philips LCD 입장에서도 대규모 신규 라인 가동으로 안정적인 판로 확보가 필요했으므로, Vizio를 적극 지원해주면서 긴밀한 협업 관계를 유지했다.
또한 Vizio 브랜드의 세트 제품을 실제로 생산하는 OEM 업체인 대만 AmTRAN과의 결속력 또한 현재의 Vizio를 성공시킨 원동력이다. AmTRAN은 1990년대 중반부터 LCD 모니터를 생산해온 OEM 기업으로서 특히 기술 경쟁력 측면에서 높은 평가를 받아왔다. 그러나 AmTRAN 역시 모니터 제조 사업이 규모의 경제와 부품 수직 통합에 기반한 극심한 원가 경쟁으로 치달으면서 어려움을 겪었으며, 현재는 Apple 등을 고객으로 일부 하이엔드 모니터만을 소량 생산하고 있다. 이러한 AmTRAN의 기술 경쟁력은 TV 부문으로도 그대로 이어져 개발 스피드나 신기술 채용 측면에서 업계 최고의 수준인 것으로 평가 받고 있다. Vizio 물량을 거의 독점적으로 공급하고 있는 AmTRAN은 2006년 매출이 전년대비 2.5배 가량 급성장하면서 Vizio와 Win-Win 관계를 구축하고 있다. 실제로 AmTRAN은 Vizio 지분을 24% 가량 보유하고 있는 최대 주주이기도 하며, 양사 CEO간의 개인적인 친분과 신뢰도는 통상적인 브랜드 메이커와 세트 OEM 기업간의 관계와 큰 차이를 보이고 있다. Vizio와 AmTRAN과의 협업 구조에서 또 한가지 독특한 점은 Vizio는 판매와 마케팅만을 책임지고, 이 외에 물류, RMA(반품), 운전자본 관리 등 모든 기능을 AmTRAN이 담당한다는 것이다. 이렇게 별개의 기업이지만 마치 하나의 기업처럼 움직일 수 있는 AmTRAN의 지원이 없었다면 Vizio의 경쟁력은 현재와 상당히 다른 모습을 보였을 것이다.
패 널 및 OEM 업체와의 긴밀한 협업으로 Vizio 제품의 성능은 전통 가전 브랜드 제품에는 아직 미치지 못하고 있으나 차이는 크지 않은 것으로 보인다. 2007년 9월, PC World는 최고의 40-42인치 DTV Top 10(LCD와 PDP를 모두 포함하며, 기능/성능/디자인(사용편의성)/가격 등 4가지 요소로 평가)을 선정했다. 이 가운데 Vizio는 2개의 모델을 리스트에 올려 신흥 TV 브랜드로서는 좀처럼 보이기 힘든 놀라운 저력을 보여줬으며, 특히 Vizio의 42인치 LCD TV는 조사된 LCD TV 가운데 최고의 화질로 평가 받았다.
4. 新 유통채널 선택을 통한 가격 경쟁력 확보
新 유통채널의 구조적인 뒷받침이 없었다면 Vizio는 절대 주목 받는 기업이 되지 못했을 것이다. Vizio는 전자 전문점 위주였던 기존의 북미 TV 유통 구조를 대형 할인점 중심으로 새롭게 정립하는 데 선봉적인 역할을 담당했다. Best Buy나 Circuit City 등의 유명 전자 전문점에서 TV를 판매하기 위해서는 브랜드 메이커가 이들에게 판매가격의 30~35% 마진을 보장해줘야 하지만, 대형 할인점은 통상 8~10%의 마진을 요구하기 때문에 동일한 원가의 세트 제품이라 하더라도 소비자 판매가격을 20% 이상 끌어내릴 수 있다. 여기에 작은 본사 조직과 생산의 아웃소싱 등으로 인한 간접비 절감 등을 더해 메이저 브랜드 대비 전체적으로 30% 수준의 가격 경쟁력을 확보할 수 있다. Vizio는 이점을 노리고 회원제 할인점인 Costco나 Sam’s Club을 먼저 파고 들었으며, 이를 통해 급속히 시장 점유율을 확대할 수 있었다.
대형 할인점들 중에서도 Costco와 같은 회원제 할인점은 운영에 필요한 수익의 상당부분을 멤버십 요금에서 확보하기 때문에, 얼마나 많은 소비자들을 끌어 모으느냐가 수익성 제고의 관건이다. 따라서 회원제 할인점들은 Vizio에 일정 부분의 마진을 보장해 준 후 최종 가격을 유동적으로 설정하여, 때로는 Vizio TV를 미끼 상품으로 활용하는 등 공격적인 가격 정책을 펴며 판매 확대를 도모하고 있다. 회원제 할인점에서의 성공으로 고객 인지도를 쌓은 Vizio는 2007년 2분기 들어서는 Walmart, Sears는 물론 전자 전문점인 Circuit City로까지 판매처를 확대했다. Costco나 Sam’s Club이 미주 전역에 500여 점포를 보유하고 있는 반면 Walmart는 4천여 점포를 운영 중에 있어 앞으로 Vizio의 상승세는 더욱 탄력을 받을 수 있을 것으로 보인다.
III. 성공 신화는 계속될 수 있을까
Vizio 와 같은 저가 신흥 브랜드들의 부상은 전통 가전 브랜드들의 시장 점유율을 감소시킬 뿐만 아니라, 시장 전체적으로 가격 인하 압력을 가중시키는 결과를 초래한다. 제품 차별화는 갈수록 어려워지고, 좀 더 싼 가격을 원하는 소비자들의 니즈는 증대될 것으로 예상된다. 그러나 Vizio와 같은 신흥 브랜드들이 안고 있는 근본적인 문제점이나 취약점 또한 존재하며, 단기간에 성장한 만큼 그 경쟁력의 지속성 여부에 많은 관심이 모아지고 있다. 수요가 팽창하고 시장 상황이 좋을 때에는 반짝 성과를 올리는 것이 어렵지 않지만, 경쟁 환경이 악화될 경우에도 생존할 수 있는 체질을 신흥 브랜드들이 갖추고 있는지는 아직 검증된 바 없기 때문이다. 이들 신흥 브랜드들이 안고 있는 사업의 위험 요소들을 중심으로 이들의 성장세가 향후에도 지속될 수 있을지 살펴보자.
1. 패널의 안정적인 조달
신 흥 브랜드들이 안고 있는 첫번째 위험 요소는 디스플레이 패널 공급 부족 시에도 패널을 안정적으로 조달할 수 있을지에 대한 문제이다. 주요 패널 메이커들은 메이저 세트 브랜드와 대부분 연계되어 있고, 독립적인 패널 메이커라 할지라도 대규모 물량을 소화해주는 메이저 업체와의 긴밀한 관계 구축이 중요하므로, 공급 부족 시에는 신흥 브랜드들이 패널 조달에 어려움을 겪을 것이라는 예상이 설득력이 있다. 실제로 특정 패널 메이커는 자사 세트 브랜드의 강력한 경쟁자로 부상한 신흥 브랜드를 견제하기 위해 갑자기 패널 공급을 중단하는 등의 대응을 취한 경우도 있다. 그러나 한편으로는 2007년의 공급 부족 상황에서도 신흥 브랜드들이 성과를 지속하고 있는 점을 주목할 필요가 있다. 패널 메이커 입장에서는 가격이나 품질, 거래 조건이 까다로운 메이저 브랜드 업체 대비 거래 조건이 느슨한 신흥 브랜드들을 지속적으로 유지하는 것이 자사 입장에서 득이 된다고 판단했을 수 있다. 또한 평판 TV의 보급률이 선진 시장에서는 이미 50%를 넘어섰고, 2010년경이면 70~90%에 이를 것으로 예상됨에 따라 성장 둔화가 불가피하고 패널 시장도 중장기적으로 지속적인 공급 과잉 상황이 유력시되고 있다. 이러한 공급 과잉 상황은 1st Tier 패널 메이커들도 외판을 확대할 수밖에 없으며, 신흥 브랜드 세트 메이커로서는 패널 조달 여건이 보다 유리해질 것임을 의미한다고 하겠다.
2. RMA 관리
RMA(Return Material Authorization) 관리가 신흥 브랜드들의 사업 운영에 큰 부담을 주지 않을까에 대한 우려가 존재한다. 세트 사업 경험이 길지 않고, A/S 인프라 또한 메이저 세트 업체 대비 미비하므로 품질 문제가 자주 불거지게 된다면 이에 따른 비용 부담이 만만치 않을 것이기 때문이다. 특히 TV는 여타의 디지털 제품에 비해 사용기간이 길어 내구성이 중시될 뿐만 아니라 무게와 부피가 크기 때문에 반품 관리가 까다롭다. 신흥 브랜드 제품의 누적 판매 대수가 많지 않아 현재로서는 RMA가 내부적으로 관리 가능한 수준이라는 설명이긴 하지만, 판매 물량 증가와 함께 RMA가 사업에 큰 부담을 주는 수준으로 전개되는 상황이 올 수도 있다. 신흥 브랜드들이 RMA를 효과적으로 관리하기 위해서는 무엇보다 제조 경쟁력을 갖춘 OEM 업체를 선정해 품질 문제를 사전에 최소화하는 것이 중요하다. 또한 별도의 서비스 업체와 계약을 맺거나 자체적인 서비스 인프라를 구축하는 것보다 OEM 업체가 주요 지역에 서비스 거점을 확보하고 있다면 더더욱 신흥 브랜드에게는 힘이 될 수 있을 것이다. 그러나 아직 평판 TV의 아웃소싱 시장이 성장 초기인 만큼 규모의 경제를 갖춘 경쟁력 있는 OEM 업체를 찾기가 쉽지 않고, 주로 중국에 생산지가 집중되어 있어 지역별 서비스 인프라도 미흡한 부분이 많아 신흥 브랜드들은 지속적으로 품질 문제에 신경이 쓰일 수밖에 없다.
3. 재무 안정성
운 전자본 및 현금 흐름의 관리 등 재무적 취약성은 신흥 브랜드들의 판매 물량이 늘어날수록 높은 위험 요소로 작용할 가능성이 크다. 대부분의 신흥 브랜드들은 금융 신용도나 자금 동원력에 한계가 있고, 영업이익률 또한 1~2% 내외로 높지 않기 때문에 협력업체로부터 필요한 부품을 공급받아 OEM 업체에서 세트를 완성하고, 최종 제품을 유통채널에 공급, 대금을 회수하는 일련의 과정들에 동반되는 재무적 리스크가 크다. 수요 성장이 둔화되어 재고가 쌓이거나, 대금 회수가 늦어지게 될 경우 오퍼레이션 전체가 한 순간에 무너질 수 있는 구조라는 위험이 있는 것이다. 신흥 브랜드들에 대해 시장에서 투자자들이 우려하는 부분도 재무 안정성이다. 나스닥에 상장되어 있는 신흥 DTV 업체인 Syntax-Brillian의 CEO도 회사 운영에 있어서 가장 큰 이슈는 운전자본이라고 설명하고 있다. 유통채널에서 대규모 물량을 요구하더라도 운전자본 부족으로 필요한 부품을 조달해 완제품으로 공급할 수 있는 물량이 요구 수준에 미치지 못하는 사례가 많다는 것이다. 또한 신흥 브랜드들은 매출 채권에 조금이라도 이상 징후가 있다고 시장이 판단하면 즉각 자금 조달 환경에 영향을 미치는 등의 어려움을 토로한다.
4. 지역별 유통 구조의 한계
유 통 구조의 차이로 인해 신흥 브랜드들이 다른 지역으로 성공 체험을 확대하고 지속적으로 성장해 나가는 데는 적지않은 어려움이 있을 것으로 예상된다. TV의 유통구조는 지역별로 상당히 다른 양상을 보인다. 앞서 언급한 북미 시장의 경우 대형 할인점인 Mass Merchant의 평판 TV 판매 비중은 2006년 16%에서 2007년 30%까지 늘어났다. 일부에서는 Mass Merchant 비중이 2008년 50%까지 확대될 것이라는 공격적인 전망을 하고 있으며, 보수적인 관점에서도 2010년이면 50% 달성이 무난할 것으로 예상하고 있다. Mass Merchant는 신흥 브랜드들이 급속히 성장할 수 있는 토양을 제공해왔던 만큼 이러한 유통 구조의 변화 추세는 신흥 브랜드들에게 앞으로도 유리한 생존 환경을 제공할 것이다.
그러나 유럽의 경우 상황은 다르다. 유통이 국가별로 세분화되어 있고 단일 국가의 규모도 작아 한두 개의 유통 채널을 지렛대로 시장 점유율을 확대시킬 여지가 크지 않다. 또한 유럽 시장은 북미와 달리 TV 판매에 있어서 Mass Merchant 채널 발달이 활발하지 않다. 2006년 현재 14% 수준인 유럽의 Mass Merchant 판매 비중은 2007년에도 큰 변화가 없는 것으로 알려지고 있다. 이는 북미 Mass Merchant 채널이 제공하는 구조적인 가격 우위를 유럽 Mass Merchant에서는 구현하기 어렵기 때문이다. 유럽의 경우 전자 전문 매장이 브랜드 업체에게 요구하는 마진율은 30~36% 수준이며, Mass Merchant도 28% 정도의 채널 마진을 세트 브랜드에 요구하기 때문에 실질적으로 큰 차이가 없다. 이에 따라 유럽 시장에서 신흥 브랜드들이 차지하는 점유율은 10% 미만으로 30%에 근접한 북미와 비교해 볼 때 많은 차이가 있다. 유럽 통합을 추진하는 과정에서 새로운 범유럽 Mass Merchant 등장 등으로 유통 채널이 변화되지 않는다면 Vizio와 같은 신규 브랜드가 유럽에서 급속히 성장하기는 당분간 힘들 것으로 예상된다.
중국과 일본도 유통구조상 신흥 브랜드의 성장이 유리한 환경은 아니다. 중국과 일본 모두 강력한 자국 브랜드 중심의 경쟁 구도를 형성하고 있으며, 시장을 주도하는 전자 전문 매장 사이에서 워낙 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있어 Mass Merchant 시장을 찾아보기 힘들다. 중국 시장의 경우, 염가 제품에 대한 소비자들의 높은 니즈가 존재하는 만큼 유통 채널만 뒷받침 된다면 저가격의 강점이 있는 Vizio型 신흥 브랜드들의 부상이 유력할 것으로 예상된다. 그러나 대도시의 경우 기존 유통 업체들의 협상력이 높아 침투가 쉽지 않으며, 중국 전역의 소도시들을 모두 포괄하는 新 유통 네트워크 형성이 용이하지 않아 신흥 브랜드의 진입이 어려울 전망이다.
5. 메이저 브랜드 업체들의 반격
신 흥 브랜드들에 대한 메이저 브랜드 업체들의 반격이 어떤 양상으로 전개될지도 관심사라고 할 수 있다. 신흥 브랜드들의 강점은 실질적으로 비슷한 성능과 품질의 제품을 저렴한 가격에 제공할 수 있다는 것인데 메이저 브랜드들이 시장 방어를 위해 공격적인 가격 전략을 펼친다면 양자 사이의 가격 격차는 현저히 줄어들 것이다. 실제로 소니, 삼성, 샤프 등이 Mass Merchant 채널에 염가형 기획 제품을 일부 출시하고 있으며, 소니 32인치 제품의 경우 대형 할인점 제품이 전자 전문 매장 제품 대비 100 달러 가량 저렴하게 판매되고 있다. 전자 전문 매장과의 충돌을 피하기 위해 샤프의 경우 자사 LCD TV를 대표하는 Aquos 브랜드를 빼고 단순히 샤프 브랜드를 붙인 제품을 Mass Merchant에 공급하는 등으로 대응하고 있다. Best Buy나 Circuit City 등 전문 가전 매장도 아직은 온라인 채널을 통한 제한적인 대응이긴 하지만 Mass Merchant의 성장을 견제하기 위해 메이저 브랜드들의 염가형 제품을 취급하려 하고 있다. 향후 생산 아웃소싱이 더욱 활발해질 경우 메이저 브랜드의 염가형 물량도 빠르게 증가할 수 있을 것이다.
신흥 브랜드들이 30% 수준의 가격 우위를 가진다 하더라도 평판 TV의 절대적인 가격이 낮아지면서 가격 격차가 큰 의미를 가지지 못할 수도 있다. 예를 들어 2007년 9월 현재 메이저 브랜드의 42인치 TV 가격은 1,699 달러, 신흥 브랜드의 TV 가격은 1,199 달러로 약 500 달러의 가격 차이가 있다. 그러나 시장 조사 기관들의 전망에 따라 평판 TV의 가격이 지속적으로 하락하면서 2010년에는 메이저 브랜드 제품 가격이 849 달러 수준으로 떨어지고, 신흥 브랜드들이 이보다 30% 낮은 599 달러로 가격을 책정할 경우 양자 사이의 절대 가격 차이는 250 달러에 그친다. 메이저 브랜드를 선호하는 소비자들의 성향이 유지되는 한 절대 가격 차이가 줄어들수록 신흥 브랜드 제품의 인기는 크게 약화될 수밖에 없을 것이다. 2010년이 되면 제품이 완전히 범용화되어 대중이 느끼는 전통 가전 기업의 브랜드 가치가 100~200 달러도 안되는 상황이 온다면 이야기는 전혀 달라지겠지만, 그럴 가능성 역시 크지 않아 보인다.
IV. 향후 전개 방향
1. 신흥 브랜드들의 경쟁 구도
Vizio 의 성공을 지속 가능한 것으로 볼 것인가, 일시적인 현상으로 볼 것인가는 Vizio의 위기 관리 역량과 메이저 경쟁사들의 대응 수위에 달려있으므로 아직 단정하기 어렵다. Vizio는 2007년 3분기 LCD TV 부문에서 샤프에게 1위 자리를 근소한 차이로 내주긴 했으나 이는 주로 패널의 공급 부족에서 기인한 것으로 Vizio의 경쟁력이 바닥을 드러내기 시작했다고 보기는 어려울 것이다. Vizio 외에 Polaroid나 Syntax-Brillian(Olevia) 등 여타의 신흥 브랜드들도 제품 경쟁력이나 유통전략 측면에서 Vizio와 같은 성과에는 미치지 못하지만 Top 10 내 입지를 견고히 하고 있다.
이 렇게 신흥 브랜드 가운데에서도 이미 3~4% 이상의 시장 점유율을 확보하고 안정 궤도에 올라선 소수 기업들의 경우 제품 안정성만 유지된다면 향후 쇠퇴보다는 성장의 여지가 더욱 클 것이다. 그러나 저가격 경쟁도 어느 정도 규모를 수반해야 가능한 만큼 현재 제품을 출시하고 있으나 물량은 미미한 수십여 개의 신흥 브랜드들은 경쟁력 유지가 쉽지 않을 것으로 예상된다. 따라서 신흥 브랜드 사이에서도 상대적으로 경쟁력이 우수한 소수 기업 중심으로 구도가 재편될 가능성이 크다. 다시 말해서, 신흥 브랜드들의 전체 점유율은 추가적으로 소폭 증가할 수 있지만 이들이 안고 있는 제약 조건들로 인해 신흥 브랜드의 수는 점자 축소되는 것이다.
Vizio 를 포한한 신흥 브랜드들의 부상이 TV 산업 내 새로운 경쟁 구도를 암시하는 전조일 수 있다는 측면에서 향후의 전개 방향을 가늠해보는 것은 중요한 의미를 갖는다고 할 수 있다. 기존의 메이저 브랜드 업체 입장에서는 과연 TV 세트는 하드웨어적으로 부가가치를 창출하기 어려워지는 것인가, TV 세트 업체들은 다른 경쟁 요소들은 차치하고 낮은 원가의 제품을 제공하는 데 사업 성공의 최우선 순위를 두어야 하는가 등의 질문에 대한 명확한 관점의 정리가 필요한 시점이기 때문이다.
2. 신흥 브랜드 부상의 파급 효과
Vizio型 신흥 브랜드의 등장과 경쟁력 유지가 DTV 산업에 미치는 영향은 산업 전체의 수익성 위축, Value Chain의 분화 가속, 메이저 브랜드 메이커들의 체질 변화 등으로 요약될 수 있다.
첫 째, 극단적으로 보면 미래의 TV 세트 산업은 누구든 TV 세트를 생산할 수 있고, 어떤 메이커가 생산하든 품질의 차이를 구분하기 어려운 형태로 진화할 가능성이 있다. IT 전문 매체인 CNET의 DTV 제품 리뷰에 따르면 제품 자체의 경쟁력만으로는 메이저 브랜드들이 높은 평가를 받고 있으나(10점 척도에서 약 1~2 점 차이), 가격 대비 성능을 고려할 경우 43인치 이상 하이엔드 제품군에서도 Vizio나 Westinghouse의 제품이 절반가량 추천을 받고 있다. 또한 미국 소비자 전문지인 컨슈머 리포트가 최근 발표한 LCD TV 기능/성능 평가 결과를 보면 메이저 브랜드들이 상위권에 이름을 올리고 있긴 하지만 Vizio, Olevia, Westinghouse 등의 신흥 브랜드들도 제품군에 따라 Top 10안에 간간히 이름을 올리고 있다. 신흥 브랜드들의 제품 역사가 3~4년 이내임에도 불구하고 기술적인 제품 차별화가 점차 축소되고 있다는 반증이다. 제품간 차별화가 어렵고 기술의 진입 장벽 또한 낮기 때문에 OEM 업체든 브랜드 업체든 전체적인 산업의 부가가치는 매우 낮은 수준이 될 것이다. 나름의 마케팅 소구 포인트를 개발한 프리미엄 브랜드가 일부 존재하게 될지는 몰라도 이는 전적으로 눈에 보이지 않는 아이디어나 감성에 기반한 경쟁이 될 것이다.
둘째, 가장 저렴하게 세트를 생산할 수 있는 구조로 TV 산업 내 가치사슬의 분화가 더욱 가속될 것이다. 생산에 특화된 OEM 업체가 산업 내 큰 비중을 차지하고 브랜드 업체는 마케팅과 판매 기능만을 담당하게 되는 것이다. 현재 LCD TV의 제조 아웃소싱 비중은 20%를 약간 상회하는 수준으로 성장 초기 단계라고 할 수 있다. 약 20여 개의 생산 전문 아웃소싱 업체가 참여하고 있으나 대규모 물량을 위탁 생산하는 브랜드 업체 수가 제한적이다 보니, 각각의 아웃소싱 업체도 주로 단일 브랜드 메이커에 의존하고 있다.
따라서 매출 성장은 이미 소수 업체 중심으로 일어나고 있다. TV 세트 자체의 부가가치가 낮고 저렴하게 제품을 공급할 수 있는 기업만이 살아남는 환경에서는 오히려 다수의 경쟁자가 존재하기 보다 소수 정예 체재로 경쟁 구도가 재편될 가능성도 높다. LCD 모니터 세트 시장이 대표적인 예인데, 제품 차원에서의 차별성은 거의 소멸되어 생산의 아웃소싱 비중은 70%를 상회하고 있으나 규모의 경제 달성을 통한 원가 경쟁이 가장 중요시되면서 OEM 메이커 및 브랜드 메이커 모두 상위 소수 기업들의 시장 지배력이 더욱 견고해지고 있다. 한때 신흥 브랜드들의 출현으로 메이저 브랜드들이 위협을 받기도 했으나, 기업 고객으로부터 수익이 어느 정도 보장되는 상황을 이용, 소비자 고객에게 신흥 브랜드와 같은 저가 공세를 펼 수 있었다.
셋째, 평판 TV 산업은 누가 먼저 가장 저렴한 제품을 생산할 수 있는 사업모델을 적용하고 규모를 키울 수 있느냐에 따라 성패가 갈릴 가능성이 높다. 메이저 브랜드들은 세트가 단순한 ‘Box’화 하는 것은 시간의 문제임을 인식하고 경영 체질을 바꾸는 데 주력할 필요가 있다. 1990년대 제조업체와 소비자가 직접 거래하는 ‘Direct Dell’ 모델로 스피드와 효율적인 SCM(Supply Chain Management)에 주력한 Dell은 수많은 브랜드가 혼탁하게 경쟁하던 PC 시장을 평정했었다. 그러나 최근 PC 시장이 다시 개인화/패션화되면서 Dell 고유의 경쟁력이 약화되는 모습을 보이고 있는데서도 알수 있듯이 TV 기업들도 산업의 진화 방향을 단편적으로만 대응하는 것도 주의해야 한다. 이러한 측면에서 향후 메이저 브랜드들의 경우 다양한 부가 기능 도입에 적극적으로 나서는 것도 위기를 극복하기 위한 방안이 될 것이다. 상대적으로 풍부한 경영 자원과 다양한 디지털 기기, 컨텐츠 사업 등을 내재화하고 있는 기업들의 경우 ‘Razor & Blade’ 전략(면도기 회사가 내구재인 면도기보다 소모품인 면도날로 더 많은 수익을 창출하는 사업모델)으로 TV 세트가 아닌 부가 기능에서 새로운 수익 모델을 발굴하기에 유리할 것이다. IPTV나 홈 네트워킹, 이와 연계된 독점적인 컨텐츠 정도가 대안으로 떠오르고 있으나 TV 시청 패턴의 변화가 수반되어야 하므로 시간이 필요하다. 전통 가전 브랜드들은 Vizio型 신흥 브랜드들의 성장을 막기 위해 절치부심하겠지만, TV 산업 환경이 메이저 브랜드들의 위상을 저해하는 방향으로 진행되고 있음을 간과하지 말고 신흥 브랜드보다 먼저 적극적으로 패러다임 변화를 주도하는 것이 필요할 것이다.
- LG경제연구원 2007.11.19
Posted by 안형영
